Kako inspirisati zaposlene da zajedno postignu više

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 03:49

Asistenti su isplativa investicija.

Vođa ne bi trebao sve raditi vlastitim rukama, jer na taj način njegov tim neće ništa naučiti, a sam će nastaviti da čačka po beznačajnim detaljima. Trener Dan Sullivan i psiholog Benjamin Hardy uvjereni su da je ispravnije pustiti kontrolu i naučiti delegirati zadatke. Ovu metodu su nazvali „Ko, a ne kako“: pronalaženje odgovarajućeg izvođača je mnogo efikasnije od pokušaja da sami rešite bilo koji problem.

Zbog toga transformativni lideri moraju prvenstveno da razvijaju i podržavaju ljude. Potonji će postati nezavisniji, a lider će moći da se bavi strategijom, a ne mikromenadžmentom. Salivan i Hardi su autori knjige Ko, ne kako. Odaberite saradnju umjesto konkurencije. Uz dozvolu Field Publishing Studio-a, Lifehacker objavljuje Poglavlje 5.

Godine 2008. Nicole Whipp je počela raditi kao advokat u Michiganu. Ova država je posebno teško pogođena krizom u autoindustriji. Naći posao u postojećoj advokatskoj kancelariji bilo je gotovo nemoguće, pa je Nikol odlučila da pokrene sopstvenu kompaniju.

Sljedećih godinu i po radila je 80-100 sati sedmično. Nikol nije samo zastupala klijente na sudu, već je i kucala pravne dokumente, tražila potrebne informacije, odgovarala na pisma i provodila sate telefonom sa klijentima. Prema njenim riječima, vrtjela se kao vjeverica u točku.

Nikolin život je na prekretnici. Bila je toliko iscrpljena da je razmišljala o napuštanju advokatske karijere. Dugo je bilo nemoguće sve raditi sam, obavljajući posao tima od tri ili četiri osobe. Uopšte nije mirovala, u glavi joj se vrtio beskrajan spisak onoga što je ostalo da se uradi. Nije imala vremena da se oporavi. Nije imala dovoljno snage da komunicira sa voljenima. Osim toga, trebala je imati djecu, što se sigurno nije uklapalo u raspored.

Trebalo je nešto promijeniti.

Da bi postala majka, bila joj je potrebna sloboda vremena. Željela je i slobodu novca kako bi svojoj porodici omogućila život o kojem je sanjala. Uprkos svim uloženim naporima, njenom zdravlju, talentu i ludim radnim satima, njen godišnji prihod nikada nije dostigao šestocifreni.

Nikol je odlučila da ne napusti profesiju, već da u potpunosti restrukturira posao. Zaposlila je prvog radnika…što se ispostavilo kao katastrofa, jer ni sama Nikol nije razumjela šta želi i gdje joj treba pomoć. Djelovala je u žurbi i odgovarala na nove probleme, umjesto da je razmišljala strateški. Ali njeno prvo iskustvo zapošljavanja naučilo ju je nekim važnim lekcijama. Vremenom je naučila da primenjuje princip "ko, a ne kako".

Nikol je shvatila da su drugi ljudi sposobni da obave većinu njenih zadataka, i često to rade mnogo bolje. Također je otkrila da odmor i slobodno vrijeme od posla uvelike utiču na njenu sreću i samopouzdanje, što zauzvrat utiče na njen radni učinak i prihode.

Svaki put kada ulažete u vlastite ideje, vaša odlučnost da ih implementirate raste. Ulaganjem u prvog zaposlenika i učenjem bolnih lekcija, Nicole je jačala odlučnost. Kada investirate u nešto, postajete posvećeniji tome.

Nikolina sve veća odlučnost gurnula ju je da jasnije shvati šta želi od života: gde želi da živi (kao rezultat toga, preselila se na Havaje sa porodicom), koliko i na kojim projektima da radi, koliko da zarađuje.

Jasno razumijevanje zadataka omogućilo nam je da okupimo moćan tim posvećenih asistenata. Sada ima nekoliko podređenih koji su obučeni da im pomognu da postignu željene rezultate. Nicole se ne bavi mikromenadžiranjem, ali je spremna podržati svoj tim kada je to potrebno. Posvećena je osoblju i dat će sve od sebe da pomogne.

Nikol nastoji da podrži ljude koji rade za nju jer veruje u njih. Na primjer, jednog dana je povela asistenta sa sobom na poslovnu konferenciju. Tokom jedne od vežbi, svaki od prisutnih je morao da ustane i po dva minuta priča o sebi. Nikolin pomoćnik je bio prestravljen i hteo je da odbije zadatak, ali ju je Nikol ubedila da pokuša.

Asistentica je nerado radila vježbu, tokom konferencije njeno samopouzdanje je poraslo i jačala u svojim ciljevima. Ovo iskustvo je pokrenulo njenu ličnu transformaciju. Šefova podrška je pomogla da se prevaziđu stid i nesigurnost.

Za Nikol je važno da teži određenim rezultatima i da angažuje tim. Da biste to učinili, ne biste trebali dozvoliti podređenima da sumnjaju u sebe. Moraju se suočiti s poteškoćama i naučiti ih savladati. U suprotnom, oni se nikada neće usuditi i neće biti posvećeni vašem cilju - i svojim ciljevima.

Nicole se sa sigurnošću može nazvati transformativnom vođom.

Teorija transformativnog liderstva koju su razvili psiholozi danas se smatra vodećom teorijom liderstva širom sveta. Transformativni lideri utjelovljuju četiri osobine.

1. Individualni pristup: vi, kao vođa, slušate potrebe svakog člana tima, djelujete kao trener ili mentor i razgovarate o problemima. Pružate empatiju i podršku, govorite otvoreno i postavljate ambiciozne ciljeve za tim, nudeći mogućnosti za profesionalni rast. Poštujete svakoga i priznajete njihov lični doprinos timu.
2. Inteligentni izazov: Kao vođa, kritični ste prema mišljenjima drugih ljudi, možete riskirati i ozbiljno shvatiti ideje članova tima. Stimulišete i potičete kreativnost, podstičete zaposlene na samostalno razmišljanje. Pomozite zaposlenima da izgrade samopouzdanje kako bi sami mogli donositi odluke i riskirati. Učenje shvaćate ozbiljno, cijenite prednosti koje ono pruža i na nepredviđene situacije gledate kao na priliku da nešto naučite. Slušajte pitanja članova tima, u slučaju sporova preuzmite odgovornost za donošenje konačne odluke o tome kako najbolje riješiti problem. Vi ne upravljate mikro.
3. Inspirativna motivacija: vi, kao lider, dajete ideje koje uzbuđuju i inspirišu vaš tim. Podstičete zaposlene da teže ka ambicioznijim rezultatima, izražavate optimizam u postizanju budućih ciljeva i pomažete da uvide smisao u današnjim zadacima. Svaki član tima mora uhvatiti snažan osjećaj značenja koji ga motivira na akciju. Svrha i značenje daju energiju koja pokreće tim naprijed. Za lidera i stratega, sposobnost da snažno i uvjerljivo artikuliše misiju je nevjerovatno važna vještina. Svakom zaposleniku morate prenijeti značenje tako jasno, precizno i privlačno da želi da uloži više truda u ispunjavanje zadataka koji su mu dodijeljeni. Tada će s optimizmom gledati u budućnost i vjerovati u svoju sposobnost da se nose sa zadacima koji su im povjereni. One će kontaminirati vaše samopouzdanje i preuzeti ga.
4. Idealizirani utjecaj: Vi kao lider postajete primjer svojim zaposlenima u svemu što se odnosi na visoko moralno ponašanje. Dajete im razlog da budu ponosni i stvarate kulturu unutar tima, zaslužujući njihovo poštovanje i povjerenje. Razlog zašto vas ljudi prate je zbog vaše ličnosti. Vaše vrijednosti su mjerodavne. Ljudi žele biti u blizini, učiti od vas, podržavati vaše ciljeve i proći kroz vlastitu transformaciju tako što su u kontaktu s vašim idejama.

Da bi postigla željene rezultate, Nicole je morala u potpunosti vjerovati u svoje ciljeve. Štaviše, trebali su joj ljudi koji su podjednako odani njenim idejama. Da bi se to postiglo, bilo je potrebno prvo vjerovati i početi ulagati u njih: postaviti ambiciozne ciljeve i pomoći im da steknu transformativna iskustva. Prenijela je vlastito samopouzdanje ne oslobađajući ih odgovornosti za njihove dijelove posla.

Nicole je izgradila snažan i posvećen tim sposoban za samoupravljanje. Čak i usred pandemije koronavirusa, kada je živjela na Havajima, a tim ostao u Michiganu, od Nicole se tražilo samo da jasno objasni šta treba postići.

Tim je odmah restrukturirao principe rada sa klijentima, od kojih je većina bila u opasnosti da budu starija od 70 godina. Sve je prošlo dobro, osoblje se snašlo, a Nikol nije trebalo da ulazi duboko u procese. Uprkos izbijanju krize, Nikolin tim je imao dovoljno samopouzdanja i fleksibilnosti da prevaziđe poteškoće, jer su u prošlosti morali sami da rešavaju probleme i znali su da njihov vođa veruje u njih čak iu ovako teškoj situaciji.

Postoje dvije vrste patnje: dugotrajna i kratkoročna. Izbor je na vama.

Pokažite samopouzdanje i odlučnost pomagačima

Dan Sullivan Koautor knjige, tvorac knjige Ko, ne kako.

Preduzetnici su prešli "granicu rizika" i prešli sa "ekonomije vremena i truda" na "ekonomiju rezultata". Nemaju zagarantovana primanja, niko im ne isplaćuje platu svake dve nedelje.

Oni žive od sposobnosti da stvore prilike nudeći nešto vrijedno kupcima. Ponekad oni – i vi – ulažu mnogo vremena i truda, a da ne postižu rezultate. A ponekad, da bi postigli značajne rezultate, oni, naprotiv, ne moraju trošiti puno energije i vremena.

Preduzetnik uvijek prije svega mora misliti na rezultate, inače neće moći da zaradi. Ako radite za preduzetnika, to se odnosi i na vas. Iako najvjerovatnije imate platu, važno je razumjeti da kompanija u kojoj radite radi u ekonomiji rezultata. Ona radi na ovom principu, čak i ako to ne utiče direktno na vas.

Ne govorim ovo da vas uplašim, već da vam pokažem kako do uspjeha u takvim uslovima - da naučite kako postići maksimalne rezultate uz minimalan utrošak vremena i truda.

Ako težite većoj slobodi, morate se fokusirati na rezultate. Neka drugi uspiju. Dajte im slobodu da završe svoje zadatke i traže svoja jedinstvena rješenja. Učinkovitost delegiranja potvrđuju podaci istraživanja.

Prema teoriji samoodređenja, svaka osoba ima tri osnovne psihološke potrebe povezane s radom.

1. Povjerenje u vlastitu kompetenciju.
2. Autonomija izbora metoda za obavljanje zadataka.
3. Pozitivni i smisleni odnosi.

Društveno okruženje koje podržava zadovoljenje ovih potreba osigurava visok nivo unutrašnje motivacije, mentalnog i fizičkog blagostanja, kao i efikasnost svih ljudi u njemu. Međutim, od velike je važnosti kako se tačno potrebe zadovoljavaju.

Zanimljivo je da, prema istraživanju, timovi sa visokim nivoom autonomije, ali niskim nivoom razumevanja ciljeva i malo povratnih informacija rade lošije od timova sa niskim nivoom autonomije. Međutim, kada su ljudi imali visok nivo autonomije, dobro su razumeli svrhu i dobijali redovne procene rezultata, njihova efikasnost se dramatično povećala.

Jednostavno rečeno, autonomija bez jasnoće vodi u katastrofu. Ljudi lutaju haotično, nesposobni da odaberu pravi pravac i da ga se drže.

Glavni problem liderstva - nedostatak jasnog razumijevanja ciljeva i nemogućnost da se to prenese na izvođače - dovodi do toga da oni ne vide smisao u radu i ne razumiju vlastitu ulogu. Oni doživljavaju stres i gube povjerenje u svoje sposobnosti. To nije zbog činjenice da nemaju dovoljno resursa ili sposobnosti, već zato što se vođa ne pokazuje.

Umjesto da timu daju jasno razumijevanje cilja, povjerenje i autonomiju, podese sve da dobiju rezultat i budu fleksibilni u pogledu metoda koje su izvođači odabrali za postizanje tog cilja, mnogi opsesivno kontroliraju proces do najsitnijih detalja.

Uloga vođe je da samouvjereno odgovori na pitanje „šta“– željeni ishod ili cilj – a zatim pruži jasnoću, povratnu informaciju i smjer prema potrebi. Vođa ne mora da objašnjava kako da obavi posao. Izvođač sam odlučuje kako će postići rezultate. Lideru je potrebno jasno razumijevanje kako bi ovaj rezultat trebao izgledati.

Ovdje može pomoći. Ovo je dokument na jednoj stranici koji pomaže menadžerima da definiraju ciljeve, ishode i kriterije za uspjeh projekta kroz pitanja za usmjeravanje. "Filter uticaja". Drži sve na pravom putu kada se suoče sa smetnjama. Prilikom izgradnje kuće, naravno, možete puno dodati originalnom dizajnu kako biste nešto poboljšali. Ali ako odvlači pažnju od specifičnih zahtjeva koji se ne mogu izostaviti, ometanje poboljšanja može uništiti originalnu ideju.

Jasni kriterijumi za uspeh su razumevanje šta treba da se desi da bi se projekat smatrao završenim. Sa vizijom ishoda, vaši pomoćnici će moći da ostanu na kursu. Istovremeno, oni i dalje imaju priliku da samostalno odluče šta tačno treba učiniti.

Bez jasnih granica, izvođači će izgubiti motivaciju. Granice i jasnoća grade samopouzdanje. Da biste ga održali, potrebna vam je jasnoća i jednostavnost. Granice pomažu utrti put za rezultate. Prema teoriji očekivanja, jednoj od ključnih teorija u psihologiji, motivacija zahtijeva jasne, konkretne rezultate i jasan put do njih. Granice razvijene pomoću kriterija uspjeha neophodne su za jačanje motivacije izvođača: daju jasnu viziju onoga što treba postići, ostavljajući potpunu autonomiju u izboru metoda i metoda.

Nagradite one koji stvaraju. Obeshrabrite one koji se žale.

Sažetak poglavlja

• Ako ste ozbiljni u postizanju rezultata, morate tražiti odgovor na pitanje "ko", a ne "kako".
• Čvrsta odlučnost zasniva se na razumijevanju izvođača onoga čemu teži i potpunoj autonomiji u izboru načina za postizanje rezultata.
• Transformativni lideri ulažu u tim, postavljaju im ambiciozne ciljeve i pomažu im da ostvare cilj. Na kraju, cilj postaje važan izvođaču koliko i vođi.
• Bez jasnog razumijevanja cilja, samopouzdanje je neefikasno.
• Autonomija vodi do visoke efikasnosti samo ako je cilj jasno shvaćen i rezultati se redovno ocjenjuju.
• Lideri se moraju fokusirati na rezultate, a ne na načine da ih postignu.
• Liderstvo nije u kontroli procesa, već u osiguravanju slobode, autonomije, jasnoće i visokih standarda rada.

"Ko, a ne kako" pogodan je ne samo za poduzetnike, već i za one koji su umorni od samostalnog rješavanja bilo kakvih problema. Možda ćete mnogo olakšati svoj život ako prestanete sve sami raditi i počnete tražiti pomoć.