Želite li da budete lider - razmišljajte kao lider

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 03:49

Ono što lidera razlikuje od običnih članova tima je njegov način razmišljanja. Danas ćemo pričati o zanimljivom pristupu našem poslu - „misli kao vlasnik“. Saznajte šta je to i zašto funkcioniše u članku Roberta Kaplana, profesora Harvardske poslovne škole i istraživača strateškog menadžmenta. Lifehacker objavljuje njen prijevod.

Svaka osoba na svijetu ima svoje mišljenje. Televizija, radio i drugi mediji obiluju svakojakim komentatorima koji daju sugestije i dijele naizgled autoritativne savjete funkcionerima i liderima kako i šta treba da rade. Tokom večere, na zabavi ili u blizini hladnjaka na poslu, takođe razgovaramo o tome šta bi trebalo ili bi trebalo da urade drugi, ili razgovaramo o greškama naših šefova.

Na poslu možemo izraziti svoje mišljenje kao zvaničnu tačku gledišta – kao mišljenje cijele kompanije. Ili možemo procijeniti postupke šefa bez razmišljanja o problemima i interesima drugih koje on mora uzeti u obzir. To radimo jer nismo dovoljno upućeni. Ili su uvjereni da nema potrebe razumjeti sve detalje, to nije dio radnih obaveza.

Lider nije neko ko samo iznosi svoje mišljenje o svim pitanjima (iako je to ponekad sasvim prikladno, au nekim situacijama čak i neophodno). Liderstvo zahtijeva više: trebate gledati na stvari šire, imati principe i biti sigurni u svoje postupke.

Mislio sam da sam uradio dobar posao

Jim je potpredsjednik kompanije za robu široke potrošnje. Pozvao me da porazgovaramo o problemu sa kojim se susreo na poslu. Jim je tražio savjet: upravo je imao neugodno iskustvo i pokušavao je shvatiti šta je pošlo po zlu.

Jim je radio na pokretanju velikog projekta. Bio je dio velikog multidisciplinarnog tima na čelu sa višim potpredsjednikom zaduženim za jednu od najvažnijih poslovnih jedinica u kompaniji. Tim je bio odgovoran za novi dizajn proizvoda, pakiranje, marketing i prodajne strategije. Ovaj proizvod je bio od vitalnog značaja za Jimovu kompaniju jer je tržišni udio nekoliko drugih proizvoda počeo brzo opadati i menadžment je hitno morao pronaći nove mogućnosti za rast. Vjerovali su da će novi proizvod biti koristan kupcima i vratiti poziciju kompanije u njihovim očima.

Svakom učesniku projekta dodijeljen je jedan aspekt rada u vezi sa novim proizvodom i njegovim lansiranjem. Jim je bio zadužen za organizaciju prodajnih mjesta za novi proizvod. Ovo nije najvažniji zadatak, ali s obzirom na važnost cijelog projekta i visoku profesionalnost ostalih članova tima, Jim je to smatrao odličnom prilikom da se dokaže.

Nakon nekoliko sedmica rada, došao je do detaljnog plana za demonstriranje i plasiranje proizvoda u različitim sektorima trgovine: trgovinama, ljekarnama i drugim maloprodajnim objektima robe široke potrošnje. Osim toga, razvio je nekoliko dodatnih materijala - testova za regionalna prodajna mjesta, koji se moraju provesti na licu mjesta.

Tokom rada na projektu, članovi tima su se sastajali jednom sedmično kako bi izvještavali o obavljenom poslu. Viši potpredsjednik želio je da svi u timu budu svjesni planova drugih i svih aspekata lansiranja. Izrazio je nadu da će svi članovi tima postavljati jedni drugima pitanja i učiti jedni druge o zadacima, te da će stoga moći razviti najefikasniju strategiju.

U početku, Jim je bio veoma zadovoljan svojim radom na projektu. „Mislio sam da sam uradio dobar posao“, rekao mi je. Jim je mislio da stvari idu odlično, pa ga je ono što se sljedeće dogodilo zbunilo.

Na jednom sastanku tokom završne faze projekta, od Jima je zatraženo da da konačne preporuke. Na njegovo iznenađenje, nekoliko kolega oštro je kritiziralo njegov prijedlog. Vjerovali su da to nije u skladu s prirodom proizvoda, cijenama i vjerovatno ponašanjem potrošača pri kupovini. Naime, članovi tima su smatrali da je njegovo pozicioniranje na prodajnom mjestu više u skladu sa impulsivnom kupovinom, dok su bili uvjereni da ovaj proizvod treba pozicionirati i posmatrati kao unaprijed planiranu kupovinu iz ugla kupca.

Jim je bio šokiran. Nakon sastanka, vođa tima ga je odveo u stranu i pitao koliko on zaista zna o lansiranju proizvoda. "Bio sam na svakom sastanku", odgovorio je Jim, "i pažljivo slušao." Ako je to istina, upitao je menadžer, kako bi se onda Jimova vizija mogla toliko razlikovati od očekivanja drugih članova tima? Jim je prigovorio da smatra da je dobro shvatio ono što je čuo na sastancima i da je također koristio svoje iskustvo iz uspješnih lansiranja drugih proizvoda.

Menadžer je nastavio da postavi Jimu niz konkretnih pitanja: „Šta mislite ko bi trebao kupiti ovaj proizvod? Koliko bi trebalo da košta? Kako treba biti upakovan? Jim je priznao da nije razmišljao o ovim pitanjima, jer nisu bila dio njegovog zadatka. On je naveo da su ostali članovi tima trebali biti zabrinuti zbog toga.

Menadžer nije bio zadovoljan Jimovim odgovorima.

Prije nego što je sastanak završio, savjetovao ga je da razmisli kako bi mogao odgovoriti na ova pitanja ako je vođa tima, a ne samo član s ograničenim skupom odgovornosti.

Jim je mislio da je ovo čudna preporuka. Pozvao me da sazna moju reakciju na ono što se dogodilo i zatraži savjet kako da reaguje na probleme sa projekt menadžerom. Moja reakcija je bila jednostavna: „Jime, tvoj menadžer je dao odličan savjet. I potpuno se slazem sa njim. Zamislite da ste vi odgovorni za ovu situaciju. Pokušajte razmišljati kao da ste šef ili čak vlasnik kompanije. Zamislite da vaš život zavisi od svakog aspekta pravilnog lansiranja proizvoda. Šta bi ti uradio? Ti si talentovan momak. Razmišljajte kao vođa i koristite svoje talente da odgovorite na ova pitanja."

Jim je priznao da nikada nije razmišljao o ovom pristupu, dijelom i zato što mu niko od njegovih šefova nikada nije preporučio da se tako ponaša.

„Jeste li sigurni da je ovo moj posao? Da li zaista moram ovo da uradim? „Da“, odgovorio sam, „ako želiš da budeš vođa, moraš.“

Jim je odlučio ozbiljno pristupiti poslu. Intervjuirao je druge članove tima, primijenio sve svoje vještine i talente kako bi razumio svaki aspekt pozicioniranja proizvoda. Čak je proveo nekoliko vlastitih istraživanja u pojedinim maloprodajnim objektima, pogledao kako se pozicioniraju proizvodi konkurenata. Nakon obavljenog posla, počeo je shvaćati da su njegove početne preporuke u najboljem slučaju površne. A u najgorem slučaju, bili su upadljivo drugačiji od pravilnog pozicioniranja proizvoda.

Jim je došao do neugodnog otkrića: posljednji put je loše radio svoj posao. Njegove ideje se nisu uklapale u projekat. Kao rezultat toga, radio je drugorazredni posao i bio je nezadovoljan svojim kolegama. Jim je odlučio da se ohrabri i izvini vođi i članovima tima.

Učesnici projekta su prihvatili njegovo izvinjenje. Bili su impresionirani da je Jim imao hrabrosti da prizna da je pogriješio, da se vrati, ponovo obavi sav posao i ponovo razmisli o svojim preporukama. Objasnio je nove prijedloge pozicioniranja, koje je cijeli tim brzo prihvatio. Jim se sada osjećao cijenjenim.

Shvatio je da mu je iskustvo dalo dragocjeno znanje. Ova svijest je ojačana kada mu je viši potpredsjednik rekao: „Od sada, Jim, nadam se da ćeš se ponašati kao vođa. Imate veliki potencijal, ali samo ako razmišljate kao vlasnik. Proširite svoje horizonte, nemojte ih sužavati."

Jim je sebi obećao da u budućnosti neće razmišljati kao visokospecijalizirani zaposlenik, već će pristupiti poslu kao da je vlasnik kompanije. Ovaj novi način razmišljanja pomogao mu je da nauči jasnije razmišljati i raditi mnogo puta efikasnije.

Proširivanje horizonata

Zvuči jednostavno: razmišljajte kao vlasnik. Ali u stvarnosti je teško. Morate se staviti na mjesto osobe koja donosi odluke. I možete shvatiti da ovo mjesto nije prikladno za vas. Previše pritiska, previše faktora za razmatranje, previše zainteresovanih. Kompleksnost, stalne promjene, bezbroj mišljenja olakšavaju razmišljanje: "Prokletstvo, ovo nije moj posao!"

Da, ovo je vaš posao ako želite da budete lider. Razmišljati kao vlasnik znači tražiti potvrdu ispravnosti svojih postupaka. Morate težiti najvećem samopouzdanju, a ne sumnjati u ono što treba učiniti.

U stvari, većinu vremena, lider možda nema uvjerenje kako da uradi pravu stvar. Ali nastavlja da prikuplja informacije, agonizira u neodlučnosti i analizira sve dok ne dostigne željeni nivo samopouzdanja.

S druge strane, ponekad lider mora biti na oprezu ako povjerenje u nešto dođe prebrzo, ili ako se toliko čvrsto drži originalne ideje da ne uzima sve ostale u obzir. Svako od nas ima slepe tačke – stvari koje ne razumemo. Stoga je potrebno vrijeme za prikupljanje informacija, razmatranje alternativnih opcija, agonizu i, konačno, uvjeravanje da se nađe uravnoteženo rješenje.

Činjenica je da sam proces stjecanja povjerenja može biti veoma težak. Okolnosti se stalno mijenjaju, konkurenti su na oprezu, novi proizvodi se pojavljuju na tržištu itd. Osim toga, različiti ljudi na istu situaciju gledaju iz različitih uglova i svako vjeruje da zna kako da uradi pravu stvar. Da bi odgovorio na sve ove faktore, lider treba da analizira, konsultuje, traži informacije, raspravlja o opcijama i mnogo razmišlja.

Dok prolazite kroz ovaj proces, ne morate sa sigurnošću znati šta dalje. Međutim, kao vođa, morate kontinuirano težiti izgradnji povjerenja u najvažnijim pitanjima. Kako uraditi? Vi i vaš tim trebali biste sve svoje napore usmjeriti na konkretne, dogovorene korake koji će vam pomoći da donesete inteligentnu odluku.

Sa iskustvom ćete naučiti bolje razumjeti sebe i osjetiti kada je došlo potpuno samopouzdanje. Lideri ne traže izgovore. Umjesto toga, oni razmišljaju kao vlasnici i ohrabruju tim da razmišlja isto.