LEGO iskustvo: šta biste trebali znati o inovacijama i kreativnosti

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 03:49

Mnogi ljudi kreativnost doživljavaju kao nešto odvojeno od kompanije, njenih politika i ciljeva. Ovakav pristup ne vodi ničemu dobrom: kratkoročni uspon zamjenjuje se naglim padom prodaje i popularnosti. Gledajući Lego primjer, postoje neke vrijedne lekcije koje se mogu naučiti o inovacijama i kreativnosti.

Dizajnerski tim se zaključava u zatvorenoj prostoriji, ograđuje kompaniju i dolazi do ideje koja će se svidjeti klijentu ili menadžeru projekta. Kreativci dolaze sa sjajnim idejama, ali ne znaju šta je kompaniji zaista potrebno. Tada se ispostavlja da su najnovije inovacije, uz svu svoju atraktivnost, dovele kompaniju u još jednu krizu. Mogu li se izbjeći takve neuspješne inovacije i neučinkovita kreativnost? Možete, ali za to morate promijeniti sam proces stvaranja novih ideja.

Mnoge kompanije ne poklanjaju dovoljno pažnje inovativnosti i kreativnosti, iako se čini da su kompanije poput BT, Microsofta, Starbucksa, Xeroxa, Yahooa i drugih dokazale da je inovacija u dizajnu ključ uspjeha.

Tokom prošlog stoljeća bilo je mnogo slučajeva da su kompanije prevazišle krizu kroz inovacije i kreativnost. Ali kreativan pristup u poslovanju trebao bi biti mnogo širi od zatvorenog mozganja tima kreativaca koji nemaju pojma o problemima kompanije, njenim ciljevima i planovima daljeg razvoja.

Inovacija mora biti globalna, dodirujući ne samo proizvode, već i samu strukturu kompanije. Rezultat je novi proizvodni proces, koji stvara nove proizvode - kako kreativne, tako i zadovoljavajuće potrebe poslovanja.

Zanimljiv primjer ove promjene je LEGO, svjetski poznati proizvođač igračaka. Ako pogledate krizu kompanije koja je trajala od 1993. do 2004. godine, možete odgovoriti na dva glavna pitanja:

1. Mogu li kreativnost i inovativnost pomoći kompaniji u vremenima krize?
2. Da li je novi model razvoja s naglaskom na inovativnosti i kreativnosti primjenjiv i na druge kompanije?

Rođenje džinovske kompanije igračaka

Dansku kompaniju LEGO osnovao je 1932. godine Ole Kirk Christiansen, čiji je mali stolarski biznis propao zbog nedostatka zaliha drvne građe.

Christiansen se prebacio na izradu drvenih igračaka, zatim je kupio mašinu za brizganje plastike i počeo da pravi plastične igračke koje su se dobro prodavale. Nakon smrti prvog vlasnika, kompanija je prešla na njegovog sina Kjelda Kirka Christiansena.

Proizvodnja LEGO plastičnih "cigli", konstrukcionog seta na koji smo navikli, pokrenuta je prije 56 godina, 1958. godine.

Kompanija sada ima oko 5.000 zaposlenih širom svijeta, više od 12.500 skladišta i 11.000 dobavljača. Pored glavne baze u LEGOLAND-u, proizvodne lokacije kompanije nalaze se u Švedskoj, Češkoj, SAD-u i Južnoj Koreji.

LEGO dizajnerski tim se sastoji od 120 ljudi u Danskoj i 15 dizajnera iz Slougha u Velikoj Britaniji. Međutim, to nije uvijek bio slučaj. Od 1993. do 2004. godine LEGO kompanija je doživjela dvije ozbiljne krize, ali je ipak ostala na površini, pa čak i više.

Teška vremena LEGO

Do 1993. godine, LEGO se suočavao s općim problemima prodaje, ali nije doživio veće probleme jer su ukupna prodaja i prihodi nastavili rasti.

I nakon teškog perioda između 1993. i 2004., prodaja je ponovo porasla i ostvarila 163 miliona funti neto prihoda u 2008. U Velikoj Britaniji prodaja je porasla za 51%, a tržišni udio sa 2,2% na 3,3%.

Između 1993. i 2004. godine kompanija se suočila s dva velika izazova. Prvi se pojavio između 1993. i 1998. godine, kada su LEGO igračke već bile u svim prodavnicama i kada je kompanija počela da raste.

Kako bi održala konstantan rast, kompanija je proizvodila više proizvoda, ali prodaja nije porasla. Zbog toga su se rashodi povećali, a profit smanjio.

Kompanija je pretrpjela gubitke, praćene talasom otpuštanja: novi posao je moralo tražiti 1.000 zaposlenih. Kjeld Kirk Christiansen je otišao u penziju, rekavši da "možda nije prava osoba da vodi kompaniju u sljedećoj generaciji".

Novi predsjednik LEGO-a, Paul Plugman, shvatio je da kompanija treba da uvodi inovacije. Nakon analize tržišta i potrošača, otkrio je da su djeca sve pametnija, tržište je ispunjeno ozbiljnim konkurentima poput igračaka iz "R" Us i Walmarta.

Osim toga, mnoge prodavnice igračaka preselile su proizvodnju u Kinu kako bi smanjile cenu, pa neće biti moguće samo tako podići cenu građevinskih igračaka – neće izdržati konkurenciju.

Inovacija izvan kompanije - kompanija izvan poslovanja

Budući da je kompanija izgrađena na inovacijama kako bi ispunila očekivanja potrošača i zahtjeve tržišta, LEGO je odgovorio na finansijsku krizu novim proizvodom, nadajući se da će otvoriti nove mogućnosti.

LEGO se udružio s drugim kompanijama za igračke zasnovane na poznatim filmovima kao što su Ratovi zvijezda ili Harry Potter.

Kompanija je počela proizvoditi nove konstrukcione setove bazirane na poznatim filmovima, a djecu je privukla popularnost filmova, a ne LEGO konstrukcioni set kao takav.

Neki od proizvoda, kao što je Star Wars konstrukcioni set, napravili su veliki hit na tržištu i pomogli kompaniji da preživi, drugi su bili veliki promašaji, kao što je Galidor.

Iako se LEGO okrenuo inovativnom razmišljanju, novi proizvodi nisu riješili probleme kompanije, jer su se svidjeli potrošačima zbog poznatih filmova i crtanih filmova, a ne zbog samog LEGO konstruktora.

Tematski proizvodi imali su kratkoročni uspjeh: kada je interesovanje za film splasnulo, igračke se više nisu kupovale. Nakon što je LEGO investirao u inovacije, kompanija je prestala poslovati.

Štaviše, novi proizvodi su smanjili udio originalnih LEGO građevinskih dijelova koji su također imali svoje obožavatelje.

Tako su kreativnost i inovativnost bili razlog za drugi pad kompanije 2003. godine. Nakon popularnosti "Ratova zvijezda" i "Harryja Pottera", dvije glavne teme novih LEGO proizvoda su prošle, prodaja je pala.

Naravno, glavni problem LEGO-a nije bila inovacija, već njegova nepovezanost sa poslovnim ciljevima kompanije. Iz ovoga slijedi zaključak: kada inovacije izmaknu kontroli i više se ne uklapaju u cjelokupnu strategiju kompanije, nastaje rascjep između poslovanja i kreativnosti, što dovodi do neizbježnih gubitaka.

Novi pristup kreativnosti i poslovanju

Da sumiramo kako je LEGO riješio njihove probleme s prodajom, kao da su ponovo počeli razmišljati interno.

Vratili su se svojim tradicionalnim temama poput trkaćih automobila, policijskih stanica i škola. Ove igračke omogućile su djeci da koriste iste dijelove iznova i iznova.

Kada kupujete novi LEGO set, možete ga jednostavno dodati starom i dijelovi će vam odgovarati. Ovo je ključna tačka u LEGO marketingu i nešto što kupci zaista vole.

Dakle, LEGO je prevazišao krizu povratkom na tradicionalne konstrukcione setove. Ali prije utjelovljenja ovog rješenja, inovacije su uvedene u sam proizvodni proces.

Za razliku od mnogih kompanija koje smišljaju koncepte u zatvorenoj prostoriji, LEGO je postao kreativan ne samo u proizvodima, već iu samom proizvodnom procesu

Dizajn za posao

LEGO je jedna od rijetkih kompanija koja jasno razumije važnost kreativnosti u organizaciji. Kompanija je predstavila novi model razvoja dizajna poznat kao dizajn za posao.

Ovaj model je dizajniran da poveže inovaciju sa poslovnim planom kompanije, kreativnost i dizajn sa strategijom organizacije i njenim korporativnim ciljevima. Ovaj pristup čvrsto povezuje različite timove zajedno, što takođe pomaže da se poboljša proces inovacije.

Skup alata i tehnika koji se koriste u "dizajnu za posao" može se podijeliti na inovacije i dizajn. Dizajn je veza između inovativnosti i kreativnosti.

Dakle, jedan LEGO problem je riješen efikasnijim ponovnim povezivanjem dizajna s inovacijama. Ali za kompaniju je postojao još jedan problem - jaz između marketinške strategije i kreativnog tima. Ovaj jaz je bio razlog sljedećeg pada LEGO kompanije 1990. godine.

Zajednička vizija LEGO

Dizajn za posao bio je dio sedmogodišnje strategije pod nazivom Shared Vision, pokrenute 2004. godine. Nova vizija je bila prestati pozicionirati brend kao proizvodnju kreativnih igračaka i smisliti nešto novo. Od marketinga je zatraženo da stvori širu viziju inovativnosti i kreativnosti u procesu razvoja proizvoda.

Ova vizija je poslužila da obe strane - poslovne i kreativne - slede isti cilj i u potpunosti razumeju poslovnu strategiju kompanije. Kombinacijom poslovanja i kreativnosti, zaposleni su naučili da ostvaruju strateške ciljeve koristeći resurse drugog tima.

Dok se LEGO borio s ovim problemom, mnoge kompanije nisu uzele u obzir dizajn i kreativne ideje u svojoj poslovnoj strategiji. Možda je ovaj problem bio toliko hitan za LEGO jer je kompanija fokusirana na originalnost i kreativnost.

Zajednička strategija vizije povezala je poslovanje i kreativnost zajedno. Kreativci kompanije su pušteni iz svoje zatvorene sobe i upoznati ih sa poslovnim ciljevima koje treba postići.

Strategija zajedničke vizije osmišljena je na 7 godina, ali već sada ima pozitivan učinak na prodaju i profit. Godine 2006. LEGO je proglašen šestim najvećim proizvođačem igračaka na svijetu sa 717 miliona funti prihoda. U 2006. godini kompanija je zaradila 123,5 miliona funti više nego 2005. godine, povećavši profit za 6,5%.

Zaključak

Priča o LEGO-u može se zaključiti za svaku kompaniju koja je posvećena kreativnosti, dizajnu i stalnoj potrebi za inovacijama.

Ne možete odsjeći dizajnere i kreativce iz poslovanja tako što ćete ih zaključati za razmišljanje i ne dati ideju o strategiji kompanije

Jasno razumijevanje kuda kompanija ide i koje ciljeve ima dat će kreativnim odjelima kompanije pravi smjer za rad, a samoj kompaniji - nesmetan razvoj i povećanje profita.