Zašto novčani podsticaji ne motivišu uvek zaposlene

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 03:49

Šta zapravo povećava motivaciju osoblja? Pisac Daniel Pink istražuje koje vrste motivacije su efikasne za različite vrste zadataka i odbacuje prethodne ideje o univerzalnosti novčanih nagrada.

Motivacija zaposlenih je delikatna stvar, ima mnogo različitih aspekata. Kako navesti nekoga da postane najbolja verzija sebe? Kako da motivišemo sebe da nešto uradimo? Ponekad, dok izvršavamo zadatak, mi, poput umornog trkača, iznenada prestanemo i odustanemo prije nego što stignemo do cilja. Zašto gubimo motivaciju na pola puta do cilja?

Daniel Pink je napisao sjajnu knjigu o motivaciji. Zove se Drive. Šta nas zaista motiviše. Govoreći o motivaciji, Pink razlikuje dvije vrste motivacije: eksternu i unutrašnju.

Ekstrinzična motivacija povezana je s vanjskim nagradama kao što su novac ili pohvale. Unutrašnja motivacija je nešto što formira sama osoba i može se izraziti jednostavno u radosti uspješnog izvršenja teškog zadatka.

Pink takođe opisuje dva fundamentalno različita tipa problema: algoritamski i heuristički. Algoritamski problemi se rješavaju sekvencijalno prema utvrđenim uputama, a njihovo rješavanje dovodi do unaprijed određenog rezultata. Ne postoje instrukcije ili specifičan slijed radnji za izvođenje heurističkog zadatka. Njegovom rješenju mora se pristupiti kreativno, eksperimentirajući u potrazi za najuspješnijom strategijom.

Kao što vidite, različite vrste motivacije i zadataka se međusobno bitno razlikuju. Razmotrimo koja je suštinska razlika između njih, u zavisnosti od toga koja se vrsta poticaja nudi zaposleniku.

Standardne nagrade

Nekada su novčani poticaji bili najbolji način za motivaciju osoblja. Ako je poslodavac želio da zaposlenik ostane u njegovoj kompaniji ili da poveća svoju produktivnost, mogao bi jednostavno iskoristiti finansijske poticaje. Međutim, pitanje primjerenosti korištenja novčanih poticaja kao motivacionog faktora s vremenom je postalo kontroverzno na mnogo načina. Kvalificiranom zaposleniku je prilično lako pronaći posao sa platom u željenom rasponu. Pink komentariše ovo pitanje kako slijedi:

Naravno, polazna tačka za bilo koju raspravu o motivaciji zaposlenih je jednostavna životna činjenica: ljudi moraju nekako zarađivati za život. Plate, isplate po ugovoru, neke naknade, kancelarijske beneficije - to su ono što ja zovem standardnim podsticajima. Ukoliko standardne stimulacije koje se nude zaposleniku objektivno ne odgovaraju uloženim naporima, sva će njegova pažnja biti usmjerena na nepravednost situacije i brigu za njegovu finansijsku situaciju. Kao rezultat toga, poslodavac neće moći iskoristiti ni predvidljivost rezultata ekstrinzične motivacije, ni neočekivane efekte unutrašnje motivacije. Nivo motivacije će generalno biti blizu nule. Najbolji način da se novčani poticaji koriste kao motivirajući faktor je da se zaposlenima obezbijedi dovoljna plaća kako ne bi brinuli o problemu novca.

Kada se razjasni pitanje standardnih poticaja, druge opcije za šargarepu i štap često dolaze u igru kako bi se stimulisali radnici. Mnogi od njih na kraju dovode do rezultata suprotnih od planiranih.

Ako, onda poticaj

Podsticaj za ovaj princip je da poslodavac obećava zaposlenom neku vrstu naknade za izvršenje određenog zadatka.

Na primjer, ako zaposlenik ispuni plan prodaje, onda mu poslodavac isplaćuje bonus. Međutim, ova vrsta nagrade je uvijek povezana s određenim rizicima. Obično podrazumijeva kratkoročni porast motivacije, ali ga dugoročno smanjuje. Sama činjenica da se za rezultat uloženog truda nudi neka vrsta nagrade znači da je rad ipak rad. Ovo ima izuzetno negativan učinak na intrinzičnu motivaciju. Osim toga, sama priroda nagrada je takva da sužavaju fokus naše percepcije, zbog čega smo skloni ignorirati sve osim same ciljne linije. Ovo je zgodno kada se rješavaju algoritamski problemi, ali ovaj pristup negativno utječe na performanse heurističkih problema.

Teresa Amabile i drugi istraživači na ovu temu otkrili su da se ekstrinzična motivacija može efikasno koristiti kada zaposleni rješavaju algoritamske probleme, odnosno probleme koji se rješavaju pomoću specifičnih radnji, reprodukovanih u određenom slijedu kako bi se dobio predvidiv rezultat. Ali za više zadataka "desnog mozga" koji zahtijevaju domišljatost, fleksibilnost i holistički pogled na posao koji se obavlja, takve uslovne nagrade mogu biti štetne. Zaposleni koji se na ovaj način ohrabruju skloni su svom poslu pristupiti površno i ne pribjegavaju nekonvencionalnim rješenjima problema.

Postavljanje ciljeva

Ako sebi postavimo konkretne ciljeve za povećanje motivacije, kako to utiče na naše razmišljanje i ponašanje?

Kao i svako drugo sredstvo ekstrinzične motivacije, ciljevi sužavaju fokus naše percepcije. To određuje njihovu efikasnost, jer nas tjeraju da se koncentrišemo na postizanje konkretnih rezultata.

Međutim, prilikom obavljanja složenih ili apstraktnih zadataka, eksterne nagrade mogu spriječiti zaposlenike da razmišljaju šire, što je neophodno za inovativna rješenja.

Štaviše, kada postizanje cilja dođe do izražaja, pogotovo ako je za to dat kratak vremenski period, rezultat je mjerljiv u određenim pokazateljima i za to se nudi velika nagrada, što ograničava našu predstavu o vlastitim mogućnostima. Nastavnici poslovnih škola pronašli su mnogo dokaza da postavljanje specifičnih ciljeva može dovesti do lošeg ponašanja zaposlenih.

Kao što istraživači napominju, postoji veliki broj primjera za to. Nakon što je američka kompanija Sears postavila profitne marže za radnike na automehaničarima, počeli su da naduvavaju troškove pruženih usluga i „popravljaju“ono što nije zahtevalo popravku. Kada je Enron sebi postavio cilj povećanja prihoda, želja da se na bilo koji način postigne željeni pokazatelji dovela je do njegovog potpunog kolapsa. Ford je bio toliko fokusiran na proizvodnju automobila određene vrste i određene težine po određenoj cijeni u određenom vremenskom periodu da je zanemario provjeru sigurnosti konstrukcije automobila i pustio u prodaju nepouzdani Ford Pinto.

Problem sa guranjem ekstrinzične motivacije u prvi plan je taj što će neki krenuti najkraćim putem da postignu svoj cilj, čak i ako moraju skrenuti s pravog puta da bi to učinili.

Zaista, većina skandala i primjera nedoličnog ponašanja, koji se već smatraju uobičajenim u modernom svijetu, povezani su s pokušajima da se postignu rezultati po najnižoj cijeni. Rukovodioci povećavaju svoju realnu kvartalnu zaradu kako bi dobili dodatne bonuse. Školski savjetnici prilagođavaju sadržaj ispitnih listova kako bi maturanti mogli ići na fakultet. Sportisti uzimaju steroide za povećanje izdržljivosti i performansi.

Zaposleni sa razvijenom intrinzičnom motivacijom ponašaju se sasvim drugačije. Kada rezultati njihovog rada – produbljivanje znanja, zadovoljstvo kupaca, sopstveno samousavršavanje – služe za podsticanje aktivnosti, zaposleni ne pokušavaju da varaju i idu lakšim putem. Takvi rezultati se mogu postići samo pošteno. I generalno, u ovom slučaju, nema smisla nepošteno se ponašati, jer ćete jedina osoba koju ćete prevariti biti vi sami.

Isti pritisci na cilj koji zaposlenika mogu natjerati da se ponaša u lošoj namjeri mogu dovesti i do rizičnih odluka. Težeći na bilo koji način da postignemo cilj, težimo donošenju odluka koje u bilo kojoj drugoj situaciji ne bi bile ni predmet rasprave.

U ovom slučaju, ne trpi samo zaposlenik koji je motiviran vanjskim poticajima.

U zamku može pasti i poslodavac koji želi da oblikuje ponašanje zaposlenog na ovaj način. Biće primoran da se pridržava odabranog kursa, što će mu na kraju biti manje isplativo nego da uopšte nije počeo da ohrabruje zaposlenog.

Istaknuti ruski ekonomista Anton Suvorov razvio je složen ekonomski model koji pokazuje gore opisani efekat. Zasniva se na teoriji odnosa između principala i agenta. Direktor je motivirajući učesnik u komunikaciji: poslodavac, nastavnik, roditelj. Kao agent - motivisan: zaposlenik, student, dijete. Principal uglavnom nastoji da agenta učini ono što principal želi, dok agent odlučuje u kojoj mjeri uvjeti koje predlaže principal zadovoljavaju njegove interese. Koristeći mnoge složene jednadžbe koje reproduciraju različite scenarije interakcije između direktora i agenta, Suvorov je došao do zaključaka do kojih intuitivno dolaze svi roditelji koji su barem jednom pokušali natjerati dijete da iznese smeće.

Nudeći nagradu, principal signalizira agentu da će mu zadatak biti nezanimljiv ili neprijatan. Da je bilo zanimljivo ili ugodno, onda ne bi bilo potrebe za nagradom. Ali ovaj početni signal i nagrada koja slijedi nakon radnje, prisiljavaju direktora da slijedi put koji je teško skrenuti. Ako ponudi premalu nagradu, agent će odbiti izvršiti zadatak. Ali ako se ispostavi da je nagrada dovoljno privlačna za agenta, tada će, nakon što je jednom obezbijediti, principal biti primoran da to učini svaki put. Ako svom sinu date džeparac da iznese smeće, možete biti sigurni da to više nikada neće učiniti besplatno.

Štaviše, tokom vremena predloženi podsticaj neće biti dovoljan da motiviše agenta, a ako principal želi da agent ne prestane da obavlja zadate radnje, moraće da poveća nagradu. Čak i ako uspete da ispravite ponašanje zaposlenog na način na koji biste to želeli, vredi ukloniti podsticaj, a rezultati vašeg rada će nestati.

Tamo gdje prevladava ekstrinzična stimulacija, mnogi ljudi rade tačno onoliko koliko je potrebno da bi dobili nagradu, a ne više.

Stoga, na primjer, ako se studentima obeća neka vrsta nagrade za čitanje tri knjige, mnogi od njih neće uzeti ni četvrtu, a kamoli samo voleti čitanje. Ista stvar se dešava sa mnogim radnicima koji postignu ciljeve i ne napreduju dalje. Naravno, ne pada im na pamet da sebi zadaju cilj da dugoročno profitiraju firmu.

Razne studije također pokazuju da pružanje novčane nagrade za vježbanje ili prestanak pušenja u početku djeluje odlično, ali nakon što se nagrade prestanu, subjekti se brzo vraćaju na prethodni način života.

Kada su nagrade korisne?

Nagrade su korisne kada se dodjeljuju za izvršavanje standardnih (algoritamskih) zadataka koji ne zahtijevaju kreativnost. U slučaju standardnih radnji koje se ponavljaju koje ne zahtijevaju kreativnost, nagrade mogu nekako povećati motivaciju radnika bez ikakvih nuspojava. Ovo nije u suprotnosti sa zdravim razumom. Prema istraživačima Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, nagrade ne potkopavaju intrinzičnu motivaciju osobe koja radi dosadan posao koji se ponavlja, budući da obavljanje takvog posla uopće ne stvara unutrašnju motivaciju.

Možete povećati svoje šanse za uspjeh u davanju nagrada za kućne poslove slijedeći ove smjernice:

1. Objasnite zašto je ova aktivnost potrebna.

2. Shvatite da je zadatak zaista dosadan.

3. Pustite radnika da obavi zadatak na svoj način (dajte mu malo autonomije).

Svaka eksterna motivirajuća nagrada treba da bude neočekivana i da se obezbedi samo kada je zadatak već završen. Na mnogo načina, ova tvrdnja je sasvim očigledna, jer pretpostavlja suprotan pristup ako-onda sa svim svojim slabostima: zaposleni se ne fokusira samo na nagradu, motivacija neće popustiti nakon završetka posla, ako zaposleni neće biti svjestan moguće nagrade. Međutim, budite oprezni: ako nagrade više nisu neočekivane, neće se razlikovati od nagrada „ako-onda” i imat će slične posljedice.