Šta tjera ljude da rade radosno i produktivno

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 03:49

Profesorka Harvardske poslovne škole Tereza Amabile i istraživač Steven J. Kramer, nakon dugogodišnjeg rada, uspeli su da izvuku zaključke šta pomaže u održavanju visokog nivoa produktivnosti i motivacije zaposlenih u kompaniji. Lifehacker objavljuje prijevod članka o njihovim rezultatima.

U svojoj autobiografskoj knjizi The Double Helix, James Watson govori o otkriću strukture DNK i opisuje emocije koje su on i njegov kolega Francis Crick iskusili dok su prolazili kroz neuspjehe i napredovali prema Nobelovoj nagradi. Ovo je poput rolerkostera: pri svom prvom pokušaju da naprave DNK model, otkrili su ozbiljne nedostatke i bili su krajnje potišteni, ali iste večeri se forma počela manifestirati i to im je vratilo duh.

Kada su model pokazali svojim kolegama, ustanovili su da je pogrešan. Ova tuga označila je početak mračnih dana sumnje i gubitka motivacije. Ali kada je dvojac naučnika zaista napravio proboj, a njihove kolege to potvrdile, Votson i Krik su bili toliko inspirisani uspehom da su doslovno živeli u laboratoriji, željni da završe posao.

U svim ovim epizodama, Votsonove i Krikove emocije su bile vođene napretkom ili nedostatkom istog. Ovaj princip - princip napretka - manifestira se u svakom poslu koji se odnosi na bilo koju vrstu kreativnosti.

Naše istraživanje je pokazalo da napredak u sadržajnom radu poboljšava raspoloženje i motivaciju, te poboljšava percepciju kompanije i kolega.

I što češće osoba doživljava osjećaj napretka, veća je vjerovatnoća da će dugo ostati produktivna u kreativnosti. Bilo da pokušava riješiti naučnu tajnu, proizvodi vrhunski proizvod ili uslugu, svakodnevni napredak, čak i mala pobjeda, utječe na njegova osjećanja i produktivnost.

Moć napretka je fundamentalna za ljudsku prirodu, ali velika većina lidera to ne razumije ili ne zna kako da iskoristi princip napretka za povećanje motivacije.

Ali za menadžere, poznavanje principa napretka daje jasnu ideju o tome gdje da usmjere svoje napore. Postoji mnogo više mogućnosti da se utiče na moral, motivaciju i kreativnost zaposlenih nego što se to obično radi.

Zatim, hajde da razjasnimo kako lideri mogu koristiti znanje o moći napretka u svom svakodnevnom radu.

Unutrašnja klima na poslu i produktivnost

Gotovo 15 godina proučavali smo psihološka iskustva i učinak ljudi koji rade teške poslove. Od samog početka postalo je jasno da kreativnost i produktivnost osobe zavise od socio-psihološke klime na poslu – od mješavine emocija, motivacije i percepcije. Koliko je zaposlenik sretan, koliko je motiviran svojim interesovanjem za svoj posao, vidi li u pozitivnom svjetlu svoju kompaniju, rukovodstvo, tim, rad i sebe - sve se to spaja i ili gura osobu ka novim radnim postignućima, ili povlači ga nazad.

Kako bismo bolje razumjeli interne procese, sproveli smo istraživanje. Njegovi učesnici bili su članovi projektnih timova koji su zahtijevali kreativan pristup: izmišljanje opreme za kuhinju, upravljanje proizvodnom linijom opreme za čišćenje, rješavanje složenih IT problema hotelskog lanca.

Zamolili smo zaposlene da vode dnevnike u kojima su pričali kako je protekao radni dan, koji posao su radili i šta je bilo izvanredno, govorili o emocijama, raspoloženju, nivou motivacije, percepciji radnog okruženja.

U istraživanju je učestvovalo 26 projektnih timova (238 ljudi) koji su nam poslali 12.000 ovih zapisa. Izazov je bio otkriti kakva interna radna klima i koji događaji koreliraju s visokim nivoom kreativne produktivnosti.

Zaključili smo da postignuća, barem u oblasti u kojoj je potrebna mentalna aktivnost, nisu podstaknuta pritiskom menadžmenta i strahom, već ugodnom radnom klimom, kada su zaposleni zadovoljni, motivirani svojim radom i pozitivno doživljavaju kolege i kompaniju.. Dok su u ovom pozitivnom stanju, zaposleni su više uključeni u svoj rad. Socio-psihološka radna klima se mijenja u različite dane, a nakon toga se mijenja i nivo produktivnosti.

Koji događaji izazivaju pozitivne emocije i povećavaju motivaciju? Odgovori su bili skriveni u dnevničkim zapisima.

Moć napretka

Postoje predvidljivi okidači koji poboljšavaju ili pogoršavaju radnu klimu. Čak i ako uzmemo u obzir razlike među ljudima, one su uglavnom iste. Zamolili smo učesnike eksperimenta da u svojim dnevnicima ispričaju svoje opšte raspoloženje, emocije, nivo motivacije i identifikuju najbolje i najgore dane. A kada smo uporedili najbolje i najgore dane učesnika eksperimenta, pokazalo se da je u najboljim danima nužno postojao napredak u radu zaposlenog ili tima. Najgorim danima općenito su se nazivali dani kada je napravljen korak nazad u radu.

76% dana sa odličnim raspoloženjem odgovaralo je danima kada je došlo do napredovanja u radu, a samo 13% dana sa dobrim raspoloženjem se poklopilo sa danima nazadovanja. 67% najgorih dana bilo je povezano s regresijom, a samo 25% najgorih dana bilo je povezano s napretkom na poslu.

Dva druga pokretača često su pratila dobre dane: katalizatori (radnje koje su direktno podržavale tok posla, uključujući pomoć kolega) i punjenje (riječi poštovanja i ohrabrenja).

Nasuprot tome, djeluju inhibitori (radnje koje ometaju rad) i toksini (uznemirujuće izjave o osobi ili timu).

Nakon analize 12.000 unosa u dnevnike učesnika eksperimenta, shvatili smo da napredak i nazadovanje utiču na motivaciju. U danima napredovanja ispitanici su bili više motivisani interesovanjem i zadovoljstvom u svom radu. U lošim danima nisu bili motivisani interno i nisu bili motivisani prepoznavanjem uspeha. Regresija dovodi do duboke apatije i nespremnosti da se uopšte radi.

A percepcija je različita u različite dane. Napredak – Zaposleni su svoj posao doživljavali kao radosno takmičenje, smatrali su da se članovi tima dobro nadopunjuju i prijavili su dobre interakcije sa kolegama i menadžerima. Loš dan - rad je percipiran manje pozitivno, zaposleni su osjećali manje slobode, nedostatak resursa, primijetili su lošu interakciju tima i menadžmenta.

Provedena analiza utvrđuje vezu, ali ne objašnjava uzročno-posledičnu vezu. Da li promjene unutrašnje radne klime dovode do napretka ili nazadovanja, ili, naprotiv, napredak i regresija mijenjaju socio-psihološku klimu?

Uzročnost se može pratiti u oba smjera, a menadžeri mogu koristiti ovu petlju u svom radu.

Čak i manji uspjesi su važni

Kada govorimo o napretku, zamišljamo postizanje nekog velikog cilja ili velikog iskora. Velike pobjede su divne, ali rijetke. Dobra vijest je da i male pobjede izuzetno pozitivno utiču na socio-psihološku klimu. Mnogi sudionici studije su primijetili da su napravili samo male korake naprijed, ali je to izazvalo značajne pozitivne reakcije.

Prilično osrednji događaj može povećati angažman i sreću zaposlenih. Od svih događaja koje su nam učesnici studije prijavili, 28% događaja je imalo mali uticaj na projekat, ali primetan uticaj na osećanja ljudi. A budući da socio-psihološka klima ima značajan uticaj na kreativnost i produktivnost, a male, uzastopne korake mogu preduzeti mnogi zaposleni, mali događaji su kritični za efikasno poslovanje kompanije.

Nažalost, postoji i druga strana medalje: mali zastoji mogu imati ogroman negativan uticaj na radnu klimu. Zapravo, naše istraživanje pokazuje da su negativni događaji čak moćniji od pozitivnih.

Na osobu utiče samo napredak u smislenom radu

Zapamtite ono što smo ranije rekli: na motivaciju utiče samo napredak u smislenom radu.

Na primjer, u radu perača suđa ili garderobera teško je primijeniti princip napretka, jer nema mjesta za rast i kreativnost. A tek kraj radnog dana ili dan primanja plate nagradiće vas osjećajem postignuća.

Čak ni izvršenje zadataka na vrijeme i kvalitetno ne garantuje dobru socio-psihološku klimu, iako je to napredak. Možda ste i sami iskusili ovo kada ste se osjećali frustrirano i nedostatak motivacije, čak i ako ste naporno radili i završili zadatke. To je vjerovatno zato što ste ove zadatke doživjeli kao nevažne i nepotrebne. Da bi princip napretka funkcionirao, rad mora biti smislen za osobu.

Godine 1983, Steve Jobs, dok je uvjeravao Johna Sculleya da napusti vrlo uspješnu karijeru u PepsiCo-u i postane novi izvršni direktor Applea, upitao je: "Želite li provesti ostatak svog života prodajući slatku vodu, ili želite priliku da promijeniti svijet?"… U svom govoru, Steve Jobs je iskoristio moćnu psihološku snagu - duboko ukorijenjenu ljudsku želju da se radi smisleno.

Srećom, ne morate napraviti prvi personalni računar, smanjiti siromaštvo ili pronaći lijek za rak da biste se osjećali značajnim.

Rad sa manjom vrijednošću za društvo može biti značajan za osobu ako je vrijedan nečemu ili nekome važnom za njega. Značaj se može očitovati u stvaranju korisnog i kvalitetnog proizvoda za kupce i pružanju odlične usluge. Ili da podržimo kolege i od koristimo kompaniji.

Bilo da su ciljevi uzvišeni ili skromni, sve dok imaju smisla za osobu i razumiju kako njeni napori doprinose njihovom postizanju, to će zadržati pozitivan radni stav.

Menadžer mora pomoći zaposlenima da vide kako njihov rad doprinosi ozbiljnom cilju. A najvažnije je izbjegavati radnje koje obezvrijeđuju rad osobe. Svi sudionici studije radili su posao koji je trebao biti smislen, ali često smo vidjeli kako potencijalno važan posao koji obećava gubi svoju inspirativnu snagu.

Podrška napretku: katalizatori i gorivo

Šta lideri mogu učiniti kako bi zaposleni bili motivirani i sretni? Kako mogu podržati svakodnevni napredak? Korištenje katalizatora i šminke.

Katalizatori- akcije koje podržavaju rad: postavljanje razumljivih ciljeva, obezbjeđivanje dovoljne slobode djelovanja, dovoljno vremena i resursa, otvoreno proučavanje problema i uspjeha, slobodna razmjena ideja.

Šminkasu akti međuljudske podrške: poštovanje, prepoznavanje, ohrabrenje, emocionalna udobnost.

Inhibitoriometanje napredovanja u radu: nedostatak podrške i aktivne intervencije u radu.

Toksini- nepoštovanje, zanemarivanje emocija, međuljudski sukobi.

Katalizatori i punjenje mogu promijeniti način na koji ljudi razmišljaju o poslu i njegovoj vrijednosti, te kako ljudi misle o sebi i onome što rade. Kada menadžer pita da li zaposleni imaju sve što im je potrebno za rad, oni razumiju da je njihov posao važan i vrijedan. Kada lider prepozna zaposlenike za ono što rade, oni razumiju šta je važno za kompaniju. Na taj način, katalizatori i dopuna dodaju vrijednost radu i jačaju princip napretka.

Ove radnje ne predstavljaju nešto natprirodno, možete pretpostaviti da ih vrijedi poduzeti, na osnovu jednostavnih pravila zdravog razuma i pristojnosti. Ali dnevnici učesnika studije pokazali su da lideri često zaboravljaju ili ignorišu jednostavne tehnike. Čak i najpažljiviji rukovodioci u kompanijama koje smo proučavali ne koriste uvijek katalizatore i punjenje.

Primjer je Michael, koji je općenito odličan menadžer. Kada je dobavljač propustio datum isporuke, zbog čega je kompanija izgubila profit, Michael se ljutito obrušio na zaposlene, omalovažavajući posao koji su dobro obavili, a koji nije imao nikakve veze sa neuspjehom dobavljača.

Dugoročni izgledi i pokretanje novih inicijativa često se menadžerima čine važnijim od brige za osjećaje zaposlenih. Međutim, kako pokazuje naše istraživanje, svaka strategija će propasti ako lideri ignorišu ljude koji rade u rovovima.

Idealan model lidera

Pogledajmo konkretan primjer menadžera koji je dosljedno primjenjivao gore navedene korake kako bi stimulirao produktivnost. Zapravo, ovo je vodič korak po korak za svakog menadžera.

Dakle, naš vođa je Graham i on vodi mali tim hemijskih inženjera u multinacionalnoj evropskoj kompaniji. Tim je angažovan na značajnom projektu: razvoju sigurnog biorazgradivog polimera koji će zameniti polimere koji se koriste u petrohemijskim proizvodima u kozmetičkoj i drugim industrijama.

Međutim, kao iu mnogim velikim firmama, projekat je bio doveden u pitanje zbog promjene prioriteta višeg menadžmenta. Resursi su bili problematični, a neizvjesna budućnost je stvarala pritisak na svakog člana projektnog tima. Da stvar bude gora, važnom klijentu se nije svidio jedan od prvih uzoraka koji je tim poslao, što je sve uznemirilo. Ipak, Graham je uspio održati dobru socio-psihološku klimu u timu. Evo četiri glavne prekretnice u njegovom pristupu menadžmentu.

1. Stvorio je povoljnu klimu, jednom korektno reagujući na događaj i time uspostavljajući norme ponašanja za tim. Kada je žalba klijenta zaustavila projekat, Graham je odmah počeo da analizira probleme sa timom, ne okrivljujući nikoga. Ovim činom modelirao je ponašanje zaposlenih u kriznim radnim situacijama: ne paničarite, ne upirajte prstom, već identificirajte uzroke i probleme i izradite dogovoreni plan djelovanja. To je praktični pristup koji podređenima daje osjećaj da se kreću naprijed uprkos greškama i neuspjesima koji su svojstveni svakom projektu.

2. Graham je bio svjestan svakodnevnih aktivnosti tima. Tome je doprinijela klima koju je stvorio. Podređeni su ga izvještavali o uspjesima, neuspjesima i planovima, iako mu to nije bilo potrebno. Kada je jedan od najvrijednijih radnika morao prekinuti testiranje novog materijala jer nije mogao dobiti ispravne parametre na opremi, odmah je o tome obavijestio Grahama, iako je znao da će ga to jako uznemiriti. Te večeri, jedan kolega je napisao u svom dnevniku: "Graham ne voli izgubljene sedmice, ali mislio sam da će me razumjeti."

3. Graham se ponašao u skladu s najnovijim dešavanjima u timu i projektu. Svakodnevno je koristio različite taktike: uvođenje katalizatora ili uklanjanje inhibitora, korištenje dopuna ili protuotrova za toksine. Predvidio je da će u ovom trenutku najbolje uticati na unutrašnju radnu klimu.

Na primjer, čak i na svoj slobodan dan, nakon što je od višeg rukovodstva dobio dobre vijesti o podršci projektu, odmah je pozvao članove tima i obavijestio ih o tome, jer je znao da su zabrinuti zbog reorganizacije i da će ta podrška doći. zgodno.

4. Konačno, Graham nije bio mikromenadžer.

• Mikromenadžeri ne daju slobodu zaposlenima, diktirajući svaki korak, već morate postaviti jasan strateški cilj, ali dozvoliti zaposlenima da samostalno odlučuju kako da krenu ka tom cilju.
• Mikromenadžeri pronalaze nekoga ko je kriv za svaki problem, ohrabrujući zaposlene da skrivaju neuspjehe umjesto da iskreno razgovaraju o situaciji.
• Mikromenadžeri gomilaju informacije koje će koristiti kao tajno oružje, ne shvaćajući koliko je to destruktivno za radnu klimu. Kada podređeni osjete da vođa krije informacije, osjećaju se nezrelo, infantilno i njihova motivacija slabi. Graham odmah saopštava stavove višeg menadžmenta o projektu, potrebama klijenata i mogućim izvorima pomoći ili otpora projektu, kako interno tako i eksterno.

Graham je konstantno održavao pozitivne emocije, visok nivo motivacije i povoljnu percepciju u timu. Njegovi postupci su odličan primjer kako lider na svim nivoima može doprinijeti napretku svaki dan.

Petlja napretka

Dobra radna klima dovodi do dobre produktivnosti. A ona zauzvrat zavisi od stalnog napretka, što dovodi do povoljne radne klime.

Dakle, najvažnija posljedica principa napretka je sljedeća: Podržavajući ljude i njihov svakodnevni napredak u sadržajnom radu, lider ne samo da poboljšava internu radnu klimu, već i dugoročno stimuliše produktivnost kompanije, što dovodi do još bolja radna klima.

Loopback: Lideri ne znaju kako da podrže ljude i svakodnevni napredak, radna klima i produktivnost pate, a sve lošija produktivnost kvari socio-psihološku klimu.

Da biste postali efikasan lider, morate naučiti kako započeti ciklus napretka. Ovo može zahtijevati napor i unutrašnju promjenu s vaše strane. Međutim, ne morate biti jak psiholog, čitati misli zaposlenih i primjenjivati složene psihološke sheme. Dovoljno je pokazati poštovanje i pažnju i na drugi način se fokusirati na podršku procesu rada. Tada će zaposleni doživjeti pozitivne emocije i motivaciju neophodne za visok nivo produktivnosti i uspjeha kompanije. I najbolje od svega, oni će voljeti svoj posao!