Zašto ne sudimo pobjednicima čak i kada su loši

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 03:49

Kvalitet rješenja ocjenjujemo po principu "valjano - ne valjano". A ovo nije najbolji način da naučite život.

Zamislite da dođete kući nakon posla i popijete nešto alkoholno. Nakon toga su vas nazvali prijatelji i pozvali u kamp. Preskupo je putovati taksijem, pa odlučujete da rizikujete i krenete automobilom. Kao rezultat toga, stigli ste tamo bez ikakvih problema, zabavljali se cijelu noć, pa čak i upoznali ljubav svog života.

Je li odluka o odlasku u kamp bila dobra? Tako ćeš i misliti. Međutim, vožnja pod utjecajem je zapravo loša ideja. A da su vam prava uskraćena, priznali biste to.

Život nije logična zagonetka, njime dominira slučajnost.

Dakle, loše odluke mogu dovesti do uspjeha, a dobre do katastrofalnih posljedica. Ovo je u redu. Loša vijest je da odluke procjenjujemo prema rezultatima. Ova kognitivna pristrasnost naziva se pristrasnost ishoda i tjera nas da ne osuđujemo nečasne pobjednike i da bez ikakve krivice posipamo glavu pepelom.

Zašto ne sudimo pobjednicima

Ovu distorziju su otkrili istraživači J. Baron i J. C. Hershey tokom serije psiholoških eksperimenata. Zamolili su učesnike da ocijene kako je doktor postupio ispravno kada se odlučio na rizičniju operaciju. Ljudi su bili upozoreni da doktor ima iste informacije koje su im dostupne - ni više, ni manje. Istovremeno, jednom je rečeno da je pacijent preživio, a drugom da je umro.

Prvi učesnici su priznali da je odluka bila dobra, da je doktor kompetentan i da bi na njegovom mestu uradili isto. Drugi je odluku nazvao greškom, a kompetentnost ljekara je niže ocijenjena. Naučnici su došli do sljedećeg zaključka:

Ljudi ne uzimaju u obzir kvalitet same odluke i rizik koji je povezan. Fokusirani su samo na rezultat.

Kasnije istraživanje otkrilo je još nekoliko zanimljivih tačaka.

1. Toliko smo vezani za rezultat da ne primjećujemo samu odluku. U jednoj varijanti ispitanicima je dato da naizmjenično procijene dvije identične početne situacije sa različitim ishodima, a u drugoj - da procijene obje u isto vrijeme. Čini se da bi u drugom slučaju ljudi trebali priznati da su odluke podjednako dobre ili loše. Ali ispostavilo se obrnuto: efekat ne samo da nije nestao, već se čak i pojačao.

2. Mi biramo pobednike, čak i ako su sebični. Ljudi su dobili dva slučaja na procjenu: u jednom je simpatični doktor prepisao jeftine tablete jer je brinuo o financijama pacijenta, a na kraju je liječenje dalo nuspojavu. U drugom je sebični doktor prepisao skupi lijek jer je dobio postotak od njegove prodaje, a pacijent se odlično snašao. Učesnici su poznavali motive oba specijalista, ali su ipak izabrali egoističnog doktora za dalju saradnju. Međutim, kada nisu znali kako će se priča završiti, uvijek su birali simpatizera.

Pristajemo da radimo sa egoistima i zlikovcima ako imaju sreće.

Zašto je to loše

Jer čekaš dok ne udari grom

Dugi niz godina revizorske firme u Sjedinjenim Državama rade sa klijentima ne samo kao revizori, već i kao konsultanti. Njihova nezavisnost mišljenja je bila dovedena u pitanje, ali je država ignorisala ovaj problem.

Uprkos činjenici da su objektivnost i nepristrasnost ključni faktori revizije, zaposleni su dugo zatvarali oči na pomoćne usluge sve dok sukob interesa nije doveo do propasti velikih kompanija Enron, WorldCom i Tyco. Tek nakon toga SAD su izvršile reviziju aktivnosti revizora. Dokazi o nepoštenom radu postojali su mnogo prije bankrota velikih kompanija i gubitka hiljada radnih mjesta, ali je država procijenila rezultat, a ne samu situaciju: da, bilo je prekršaja, ali ništa strašno se nije dogodilo!

Ljudi često prave ovu grešku. Kada zažmure pred nemarom, pljuju na sigurnosne mjere, ne brinite o lošim navikama, jer dok je sve u redu…

Jer krivite sebe za dobre odluke

Gendir smatra da je smjena komercijalnog direktora bila najgora odluka posljednjih godina. Pronalaženje nečeg novog ne funkcionira, prodaja pada, menadžeri su zbunjeni.

Sve je počelo kada je izvršni direktor počeo da traži uzrok niske prodaje kompanije. Cijenio je rad komercijalnog direktora i vidio njegove slabe tačke. U početku je postojala ideja da se podijele odgovornosti: neka direktor radi ono u čemu je dobar, a za ostalo možete uzeti drugu osobu. Ali tada bi menadžeri mogli izgubiti povjerenje u takvog vođu i morali su platiti duplo više. Bilo je logično pretpostaviti da postoji neko ko može dobro obavljati sve poslove komercijalnog direktora, a prošlost je otpuštena.

Ali sve je pošlo po zlu: dostojan kandidat nije pronađen, a prodaja je počela padati. Šef je sebe krivio za lošu taktiku, ali da li je to istina? S obzirom na sve što je znao u to vrijeme, odluka je bila uravnotežena i dobro promišljena. Specijalista se ne snalazi, što znači da je potrebno pronaći nekoga ko će to moći. U tom trenutku odluka je bila ispravna: vlasnik nije mogao znati da li će se naći osoba koja će zamijeniti direktora dok ga ne počne tražiti.

O odlukama ne treba suditi po tome da li su uspjele ili neuspješne, već po tome šta ste uradili da sve ispadne.

Često pravimo ovu grešku: krivimo sebe za “loše” odluke, iako su u stvari bile dobre, ali su igrom slučaja dovele do negativnih rezultata. Kada znate suštinu, javlja se još jedna kognitivna pristrasnost – pristrasnost retrospektiva. Tada gorko uzviknete: „Znao sam! Jednostavno sam osjećao da će se to dogoditi. Ali ovo je samo iluzija. Niko ne zna kako da predvidi budućnost, a nemoguće je izračunati sve opcije.

Zato što birate loš model ponašanja

Kriviti sebe za navodno lošu odluku i nije tako loše. Mnogo je gore lošu strategiju smatrati dobitnom jer vam se jednom posrećilo i sve se dobro završilo.

Na primjer, ako je sportista jednom pokušao doping, prošao test i pobijedio na takmičenju, može priznati da je odluka bila dobra i nastaviti trčati. Ali jednog dana će biti uhvaćen i sva njegova dostignuća će biti oduzeta.

Kako prevazići grešku

Da ne bismo upali u ovu zamku razmišljanja, potrebno je prije svega procijeniti proces donošenja odluka, a ne konačni rezultat. Da biste to učinili, vrijedi postaviti sebi nekoliko pitanja:

• Šta me je dovelo do ove odluke?
• Koje su informacije bile poznate u to vrijeme?
• Mogu li pronaći više informacija o ovoj temi?
• Da li sam mogao izabrati drugo rešenje, da li sam imao izbora u tim okolnostima?
• Šta su mi drugi ljudi rekli, na šta su se oslanjali u svojim prosudbama?
• Da li je u tom trenutku bilo potrebe da se donese odluka?

I možda ćete vidjeti da u tim okolnostima niste imali izbora i sa stanovišta tog iskustva vaša odluka je bila jedina ispravna.