Lično iskustvo: kako sam postao direktor trgovine sa 25 godina i koje sam greške napravio

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 03:49

Od obavljanja posla za zaposlene do izbjegavanja odgovornosti, ambiciozni lider može napraviti ozbiljne greške.

Tokom studija na fakultetu, na Fakultetu svjetske ekonomije, nisam radio. Nakon diplomiranja zaposlio se kao menadžer u konsultantskoj firmi. Nakon dvije godine rada, shvatio sam da nema mogućnosti za profesionalni razvoj i razvoj karijere, pa sam odlučio da dam otkaz.

Moj otac je u to vrijeme bio izvršni direktor organizacije koja se bavi veleprodajom. Kompanija je planirala otvaranje lanca maloprodajnih trgovina kako bi povećala svoje kanale distribucije. Uži tim je već bio formiran, a u toku je potraga za direktorima prodajnih mjesta.

Odlučio sam da predložim svoju kandidaturu za ulogu šefa jedne od prodavnica, koja je trebalo da se otvori u centru Jekaterinburga. Površina - 300 kvadratnih metara, tim od osam ljudi. Zapošljavanjem je rukovodio izvršni direktor. Okrenuo sam mu se, rekao mu o svojim namjerama i o svojoj spremnosti da uložim onoliko truda koliko je potrebno. Izvršni direktor je jasno stavio do znanja da je ova pozicija ključna za radnju i da moram biti spreman na činjenicu da ću, ako se ne snađem, morati biti smijenjen. pristao sam. Nakon ovog razgovora sastali smo se sa mojim ocem, ponovo razgovarali o mojim obavezama i uslovima rada.

Tako sam, posjedujući samo teoretsko znanje o vođenju maloprodajne trgovine, postao direktor. Tada sam imao 25 godina.

Tokom ovog rada stekao sam korisno iskustvo i, naravno, napravio mnogo grešaka. Navešću glavne i govoriću o ključnim poteškoćama sa kojima sam se suočio u sticanju liderskih veština. Nadam se da će ovo pomoći onima koji su na početku svog puta.

1. Rad za zaposlene

Moj primarni cilj je bio razumijevanje svih procesa u radnji. Odlučio sam da počnem proučavanjem jedne od ključnih pozicija - blagajnika. Za ovu poziciju smo zaposlili jednog radnika, a dok smo tražili drugog, ja sam bio iza kase. To je također bio dobar način da saznate više o kupcima i njihovim preferencijama.

Sve je ispalo po planu. Naučio sam samouvjereno raditi na blagajni, istovremeno probijati robu i voditi dijalog s kupcima - redovne posjetitelje sam već poznavao iz viđenja. Saznao sam koje proizvode često kupuju i šta bi bili traženi da ih imamo na sniženju. Promenio sam lokaciju kamera u trgovačkom prostoru tako da se na snimku tačno vidi koje račune prima blagajnik: desio se slučaj da je kupac slučajno dao novčanicu manjeg apoena nego što je očekivao.

Na isti način je neko vrijeme zamijenio trgovca. Shvatio sam principe formiranja narudžbi, detaljno proučio platforme na kojima je roba snimljena.

Šest mjeseci kasnije, kadrovi su u potpunosti formirani, što znači da sam trebao imati više vremena za strateške zadatke – na primjer, za rad sa analitikom.

Ali to se nije dogodilo: nisam imao snage i želje da se nosim s ključnim pokazateljima trgovine, vratio sam se kući kao iscijeđeni limun.

Poenta je bila da sam, čak i kada je tim već formiran, nastavio da radim za linijske zaposlene. Zamijenio sam ih na blagajni, rasporedio robu, formirao narudžbe.

Naravno, u prodavnici, dodatni par ruku nikada ne škodi. Štaviše, rad na svakoj lokaciji može se stalno poboljšavati - to je ono čemu sam oduvijek težio. I na kraju sam sebe uhvatio kako mislim da obavljam zadatke za svoje zaposlene upravo zato što sam mislio: „Niko ne može bolje od mene“. I pogriješio je. Kada sam prestao da preuzimam obaveze podređenih, radnja nije prestala da radi. Naprotiv, mnogi procesi su postali efikasniji, jer je sada svako od nas bio zauzet svojim poslom.

Zadatak menadžera je da organizuje rad zaposlenih, a ne da obavlja poslove umesto njih. U početku možete sve preuzeti sami, kako biste temeljno razumjeli kako funkcionira rad poduzeća, ali najvažnije je shvatiti da je to privremeno. U suprotnom, možete brzo doći do sagorijevanja.

Čim sam to shvatio, počeo sam, kako i priliči menadžeru, da dodjeljujem zadatke zaposlenima i pratim kvalitet njihove realizacije.

2. Nedostatak kriterijuma za ocjenjivanje kandidata prilikom zapošljavanja

U početku sam bila samouvjerena i oslanjala sam se na intuiciju: mislila sam da razumijem psihologiju ljudi i u fazi intervjua sam mogla tačno shvatiti koji od kandidata odgovara za posao, a koji ne. Što je, naravno, bila greška.

Jednom je na razgovor za radno mjesto blagajnika došla djevojka sa velikim iskustvom, dobro izvedenim govorom i odličnim razumijevanjem zadataka. Govoreći o prethodnom radnom mjestu, usputno je primijetila da je dala otkaz jer je poslodavac negativno reagovao na to što se razboljela. Onda sam stao na stranu devojke: kako je to uopšte moguće, jer za ovo postoje bolovanja. Kao rezultat toga, radila je sa nama samo šest mjeseci. Sa radnicom smo se rastali iz istog razloga koji je navela na razgovoru: s vremena na vrijeme nije izlazila na smjenu nakon vikenda, navodeći loše zdravlje. Na poziciji blagajnika takva nedisciplina je neprihvatljiva.

Takođe u prvoj godini rada, jedna od ključnih tačaka za zapošljavanje za mene je bilo iskustvo s hranom. Vremenom sam prestao da obraćam tako veliku pažnju na ovo. Čak smo zaposlili radnika koji nikada ranije nije radio u maloprodaji. Tokom intervjua, u fazi demonstracije prodavnice, sa iskrenim interesovanjem je sve ispitivala, postavljala konkretna pitanja vezana za procese trgovanja. I izbor ovog kandidata je bio jedan od najispravnijih koje sam uradio na svojoj poziciji. Zaposlenik se popeo na ljestvici karijere i postao jedan od onih kolega koji su, uz mene, donosili ključne odluke u životu trgovine.

Postepeno, na osnovu iskustva, razvio sam specifičnu listu kriterijuma za ocjenjivanje kandidata. metrika je varirala ovisno o poziciji, ali uglavnom sam obraćao pažnju na sljedeće:

• tačnost (da li ste došli na razgovor na vrijeme);
• urednost (svi zaposleni su u kontaktu sa kupcima, pa izgled utiče na reputaciju prodavnice);
• motivacija (razlozi za zanimanje za ovo radno mjesto: na primjer, ako je ovo blagajnik, onda voli komunicirati s kupcima, a ako je administrator, onda radije jasno strukturira ne samo svoj posao, već i rad svojih podređenih);
• lični kvaliteti (sposobnost izražavanja misli, društvenost);
• razlozi napuštanja prethodnog posla (da li je kandidat mirno raskinuo sa bivšim poslodavcem ili je bilo sukoba);
• iskustvo na poziciji ili želja da se ona dobije (ako je po svim ostalim tačkama kandidat odgovarao i vidjeli smo želju da radimo sa nama, onda smo dali šansu);
• usklađenost sa zahtjevima službe obezbjeđenja (provjerava se nakon intervjua).

To je dovelo do boljeg zapošljavanja, a fluktuacija osoblja je praktično nestala. U protekle tri godine promijenio se samo jedan administrator - jer je službenica otišla na porodiljsko odsustvo.

3. Nepreuzimanje odgovornosti

U početku smo imali čistačicu. Dolazila je dva puta dnevno na sat, jer nije imalo smisla biti stalno u radnji. Međutim, u slučajevima kada je pukla vreća mlijeka ili kupac razbio teglu kiselih krastavaca, čišćenje su morale obaviti blagajnice. To nije bio dio njihovih direktnih odgovornosti, ali su u isto vrijeme bili odgovorni za naređenje trgovačkog prostora. A u jesensko-zimskom periodu, na primjer, trebalo je čistiti još češće.

Bilo mi je očito da se obaveze čistačice prebace na blagajne. Njihov radni dan je organizovan tako da se čišćenje prostorija lako može dodati u raspored. Međutim, sumnjao sam: mislio sam da će, ako se izvrše takve promjene, uspostavljeni procesi poći po zlu i to će uticati na efikasnost radnje.

Odlučio sam da se konsultujem sa osobljem – i to je bila greška.

Tim je bio za ostavljanje odvojenog mjesta čistačice. Administratori su naglasili da prilikom zapošljavanja pozicija blagajnika nije podrazumijevala obavezu čišćenja. Stoga postoji rizik da se zaposleni ne slažu sa takvim uslovima i da ćemo izgubiti vrijedne kadrove. Postojala je i bojazan da blagajnici neće moći da održe korak sa svojim glavnim zadacima. Sami blagajnici nisu hteli da preuzimaju dodatne obaveze.

Bio sam siguran da su te promjene potrebne i nisam mogao razumjeti zašto zaposleni to ne vide. Odgovor je bio prilično jednostavan: ne bi trebali. Nisam imao dovoljno iskustva da shvatim: ovo je moja oblast odgovornosti. Odlučivši da se konsultujem sa timom, želeo sam da svoju odgovornost podelim sa zaposlenima, a to, vidite, nije baš svrsishodno.

Na kraju sam održao novi sastanak i objasnio da je odluka već donesena. Oprostili smo se od čistačice. U početku, blagajnici nisu bili baš zadovoljni svojim novim obavezama, ali su im, naravno, plaće porasle, pa su nastavili da rade. Nakon nekoliko sedmica svi zaposleni su se složili da je ova opcija mnogo logičnija. Sada su blagajnici bili spremniji da čiste nakon razbijene tegle džema, jer je to bio dio njihovih obaveza i plaćeno.

4. Ignorisanje saveta podređenih

Tri godine nakon početka radova, merchandiser i administrator predložili su da se dio magacina pretvori u trgovački prostor i koristi kao odjel zdrave hrane. Bilo je izvodljivo, ali mi se činilo nepraktičnim. Finansijski pokazatelji su bili zadovoljni, rad sa robom je bio savršeno organizovan. Nije mi bilo jasno zašto bi se izvršila ovakva rekonstrukcija, za koju su potrebne novčane infuzije. Odustao sam od te ideje.

Otprilike godinu dana kasnije, odlučili smo da osvježimo unutrašnjost radnje i izvršimo manje popravke. Angažovali smo organizaciju koja se bavi projektovanjem prodajnih prostora. A jedan od prvih prijedloga bilo je proširenje glavne hale na račun dijela magacina.

Nakon renoviranja, zahvaljujući povećanju površine, uspjeli smo dodati novi odjel - "Korisni proizvodi", što nam je omogućilo priliv novih kupaca i povećalo lojalnost postojećih. U prvom mjesecu nakon izmjena premašili smo cilj prihoda za 25%. Shvatio sam da je odlaganje ovih promjena na cijelu godinu bila pogrešna odluka – vrijedilo je slušati zaposlenike.

Iz nekog razloga sam vjerovao da takve velike ideje kao što je organiziranje cijelog odjela trebaju doći od rukovodstva. br.

Svaka ideja koja ima za cilj poboljšanje performansi mora biti temeljno proučena.

Pretpostavljam da ovdje možete napraviti suprotnu grešku ako slijedite sve savjete i implementirate sve ideje koje iznose vaši zaposlenici. Na primjer, ako je radnja otvorena od 8:00, a blagajnici vam kažu da ujutru praktično nema kupaca, i ponude otvaranje radnje sat vremena kasnije, to je loša ideja. Takva inovacija će zaposlenima dati više vremena za spavanje, ali neće koristiti prodajnom mjestu. Uostalom, rani kupci, čak i ako ih je malo, znaju da mogu uletjeti u vašu radnju prije posla. A ako su dobili dobru uslugu, doći će vam i danju i uveče. Dakle, uz pomoć jutarnje kupovine možemo povećati broj lojalnih kupaca.

Vjerovatno ne postoji univerzalna formula za razlikovanje dobrih savjeta od loših. Morate saslušati sve ideje, ali ih pažljivo analizirati u smislu svrhe kojoj teže. I implementirajte samo one koji su usmjereni na razvoj vašeg poslovanja.

Bio sam na poziciji direktora šest godina. Prije šest mjeseci shvatila sam da sam uradila sve što sam mogla za radnju, postojala je želja da nastavim dalje i okušam se u novom polju. Radnja nastavlja da radi sa stalnim timom zaposlenih - a u nju dolaze i stalni kupci čiju smo lojalnost stekli godinama.